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　　致力于打造兗煤澳洲能源基地的發(fā)展目標(biāo)，自2004年成立以來，兗州煤業(yè)澳大利亞有限公司堅持市場化運作、規(guī)范化發(fā)展和屬地化管理，發(fā)揮技術(shù)和資本優(yōu)勢，歷經(jīng)6次重大戰(zhàn)略運作，實現(xiàn)了公司發(fā)展向國際一流能源企業(yè)優(yōu)化轉(zhuǎn)型。特別是今年以來，面對全球經(jīng)濟形勢反彈乏力，市場持續(xù)疲軟的形勢，該公司本著“透明、規(guī)范、高效”的運營理念，通過綜合分析外部市場和內(nèi)部運營管理狀況，對原有商業(yè)管理模式、運營理念、管控制度進行改革，全面提升公司經(jīng)營效益，力爭在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)“浴火重生”。

　　轉(zhuǎn)型商業(yè)管理模式，打造科學(xué)運營機制。全力構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)扁平化管理結(jié)構(gòu)，通過機構(gòu)“瘦身減重”、人員重組，從根本上提高管理效率。一方面撤銷首席運營官、首席營銷官和人力資源執(zhí)行總經(jīng)理職位，相應(yīng)職能直接由首席執(zhí)行官負責(zé)，從而減少中間環(huán)節(jié)，使決策人更直接地了解主要運營資產(chǎn)，迅速掌握相關(guān)業(yè)務(wù)動態(tài)，進一步提高了決策和管控效率。另一方面，科學(xué)調(diào)整員工隊伍，采取削減冗員與充實精干人員相結(jié)合的方式，努力打造“一個極具凝聚力的團隊”，對中方外派人員采取屬地化管理，強化與外籍員工的溝通交流，從不同層面參與公司管理，截至目前，共裁減各類管理人員80余人，節(jié)約人工成本1700萬澳元，實現(xiàn)了管理和效益的同步提升。

　　創(chuàng)新運營體制機制，提升公司經(jīng)營效率。在集中管理的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任、劃分職能，實現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)度和共享。以煤礦地理區(qū)域為基礎(chǔ)，相近的煤礦劃分為區(qū)，設(shè)立新州、昆州/西澳和莫拉本煤礦等三個區(qū)域運營總經(jīng)理，對物資采購、倉儲管理、項目審批、社區(qū)關(guān)系、長期規(guī)劃等進行統(tǒng)一管理，對礦井生產(chǎn)工藝流程、運營成本、技術(shù)服務(wù)、機電工程、健康安全等進行統(tǒng)一指導(dǎo)協(xié)調(diào)，從而縮短程序，提高工作效率。同時，實施區(qū)域資源共享，協(xié)同發(fā)展。通過重組商業(yè)及匯報運營支持服務(wù)、人力資源和技術(shù)服務(wù)，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)資源區(qū)域性共享;集中處理薪酬支付、應(yīng)收應(yīng)付賬款、法定報告等重要交易業(yè)務(wù)以及煤礦信息技術(shù)支持，最大限度地發(fā)揮公司內(nèi)部資源的協(xié)同效應(yīng)。

　　加強管制開源節(jié)流，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。進一步修訂完善裁員政策、公務(wù)差旅費報銷、辦公用品采購等各項管理制度，堵塞制度上的漏洞，最大程度壓縮行政管理成本。成立配煤公司，加強內(nèi)部配煤和煤炭貿(mào)易監(jiān)管，優(yōu)化煤質(zhì)煤種，形成六大產(chǎn)品系列，以適應(yīng)不同客戶的需求，打造兗煤澳洲品牌，截至目前，通過配煤增加銷售利潤53.5萬澳元，煤炭產(chǎn)品“價值”和“價格”實現(xiàn)雙提升。同時，針對澳洲公司九個生產(chǎn)礦井，地域分布分散，橫跨三個州，既有露天開采也有井工開采的現(xiàn)狀，充分發(fā)揮大宗商品和設(shè)備集中采購量大、采購期長的優(yōu)勢，通過公開透明的比價采購，與供應(yīng)商陸續(xù)簽訂長期合作協(xié)議，大大降低了采購成本。僅供電談判，通過與三家供電公司比價采購，今后兩年供電成本可降低580萬澳元。