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　　福建聯(lián)合石化持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)管理，切實提升精細(xì)化管理和效益水平，全面扭轉(zhuǎn)虧損的被動局面，實現(xiàn)“乙烯脫瓶頸及其配套項目”投產(chǎn)后公司經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營規(guī)模的同步增長，確保完成今年的各項目標(biāo)任務(wù)，為創(chuàng)建亞洲領(lǐng)先煉化一體化企業(yè)奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　該公司重點圍繞“安全、可靠性、毛利、運(yùn)營費用、人員”等五大重點關(guān)注領(lǐng)域及優(yōu)先工作，切實發(fā)揮存量資產(chǎn)的作用，把變革管理、降本減費、提升效益、創(chuàng)造價值作為工作準(zhǔn)則和行為習(xí)慣，著力解決企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，努力在提升管理水平和經(jīng)營業(yè)績上實現(xiàn)新突破，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。

　　通過開展“管理效益雙提升”活動，加快推進(jìn)企業(yè)管理方式向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步消除管理短板，鞏固管理創(chuàng)新成果，促進(jìn)“五大重點關(guān)注領(lǐng)域”優(yōu)先工作和毛利提升行動計劃的全面落實，切實改善公司經(jīng)營狀況，實現(xiàn)管理、效益的“雙提升”。

　　一是緊密圍繞年度目標(biāo)任務(wù)和“五大重點關(guān)注領(lǐng)域”優(yōu)先工作，制定毛利提升行動計劃，把目標(biāo)任務(wù)分解落實到每個崗位和個人，以標(biāo)準(zhǔn)和制度體系加以固化，作為衡量和考核活動開展效果的主要依據(jù)，轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動。

　　二是找準(zhǔn)管理短板和瓶頸問題。按照工作目標(biāo)的要求，結(jié)合自身實際，廣泛發(fā)動，全員參與，在各管理領(lǐng)域內(nèi)全面開展自我評估和管理診斷工作，找出當(dāng)前存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)管理短板和瓶頸問題，制定行動方案和整改措施，狠抓落實，持續(xù)改進(jìn)，確保短板消缺和瓶頸突破。

　　三是精心組織，統(tǒng)籌推進(jìn)。立足自我與學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合，廣泛學(xué)習(xí)借鑒股東方先進(jìn)的管理經(jīng)驗和最佳做法；通過開展與國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)、先進(jìn)指標(biāo)和管理典型對標(biāo)，明確差距和提升方向，同時結(jié)合近期中外股東方聯(lián)合審計所發(fā)現(xiàn)問題，細(xì)化專項提升措施，認(rèn)真整改，以點帶面，推動管理效益雙提升活動深入開展。

　　四是結(jié)合“創(chuàng)新日”活動，充分發(fā)揮好員工在管理創(chuàng)新中的作用。通過員工的廣泛參與，調(diào)動全員的積極性和創(chuàng)造性，不斷強(qiáng)化加強(qiáng)企業(yè)管理的基礎(chǔ)。公司總裁班子將指定部門負(fù)責(zé)人，定期在總裁辦公會上通報“創(chuàng)新日”活動進(jìn)展情況及所取得的成效。

　　五是公司成立“管理效益提升指導(dǎo)委員會”，建立由總裁班子親自抓、部門具體落實、全員參與的活動組織領(lǐng)導(dǎo)體系；同時要健全“管理效益提升年”活動工作網(wǎng)絡(luò)，指導(dǎo)活動有序有效地開展。